As competências e os desafios da geração Y no mercado de trabalho

Conhecimentos técnico e tecnológico já não são suficientes para o destaque de um profissional dentro das organizações. Inteligência emocional (IE) e a capacidade de interagir nas relações são características que contam muito no perfil de um colaborador ou candidato à vaga.

Esse aspecto é uma das principais causas de conflito entre as gerações veteranas e a geração Y, composta por indivíduos nascidos entre os anos de 1980 e 2000, e que apresenta um déficit de inteligência emocional. É o que mostram as autoras Ariane Suelen da Silva e Elizabeth Zanetti no artigo A geração Y e o déficit de inteligência emocional nas organizações, publicado no Caderno Organização Sistêmica, repositório de publicações científicas da Uninter.

Os diferentes contextos históricos e sociais, marcados por grandes eventos, e a bagagem de conhecimentos são fatores que influenciam a criação de valores. Naturalmente, estes princípios são modificados com o passar das gerações, transformando também os pensamentos e comportamentos das pessoas.

A geração Baby Boomers, por exemplo, que nasceu entre 1964 e 1977, viveu os efeitos econômicos e sociais da Segunda Guerra Mundial. Nesta realidade, possuem preferência por relações estáveis e têm excesso de disciplina, dedicação e comprometimento com o trabalho, deixando o tempo livre com a família e amigos em segundo plano. É a partir deles que surge o termo workaholic, que diz respeito a pessoas viciadas em trabalho, pois a maior preocupação se dá na estabilidade do emprego.

Já a geração X passou por diversos eventos nacionais e globais, desde o final da Guerra Fria, a ida do homem à Lua, a queda do muro de Berlin, até o processo de redemocratização e a luta pelas Diretas Já. É a população que assistiu à popularização da televisão e viu o mercado de trabalho se abrir para as mulheres, assim como os métodos contraceptivos que permitiram maior planejamento familiar. Houve uma valorização do aprendizado, qualidade profissional e a importância de uma educação de qualidade à próxima geração.

Isso proporcionou, já na infância, uma nova forma de educar e formar a geração Y, que segundo o Censo de 2010 do IBGE constitui 27% da população brasileira, sendo 30% dos cidadãos economicamente ativos. Tendo crescido junto com a redemocratização do Brasil, estas pessoas valorizam a liberdade de informação e são receptivas a mudanças. Com o grande volume populacional e a crescente inserção no mercado de trabalho, logo serão a principal força de trabalho no país, e por isso merecem atenção especial.

“Ao analisar pelo viés qualitativo, o traço mais marcante dessa geração, definitivamente, é a afinidade com a tecnologia. Contudo, também merecem destaque a não valorização das carreiras estáveis e da hierarquia, a defesa de valores próprios, a preferência por desafios, por liberdade e por qualidade de vida no trabalho”, apontam Ariane e Elizabeth.

Apesar de serem resistentes à adaptação a antigos padrões enraizados na sociedade, sempre foram estimulados, orientados e pressionados a vencer. Costumam ser superficiais e imediatistas, avessos a planejamento e antecipação, com necessidade de velocidade, satisfação imediata e realização instantânea, que são possíveis motivos para a ânsia e impaciência em relação a conquistas profissionais.

A baixa resiliência se choca com o ritmo da grande maioria das empresas, que não seguem o mesmo passo ágil e desafiador. Se de um lado existe uma geração que cresceu com acesso total à internet, familiarizados com o conhecimento de um pouco de tudo, do outro, há as organizações que exigem planos e aprofundamento em determinadas áreas para ascensão profissional.

“O fator que exerce grande influência no comprometimento dessa geração com os objetivos das organizações é a necessidade de desenvolver a resiliência, que é, basicamente, a capacidade individual de superar situações extremas e retornar ao seu estado normal de equilíbrio emocional”, salientam as autoras.

O psicólogo e autor Daniel Goleman foi o primeiro a utilizar a expressão “inteligência emocional” e aplicá-la aos negócios, em 1998. Goleman identificou vínculos diretos entre a IE e resultados comerciais mensuráveis.

De acordo com o psicólogo, a IE “é uma capacidade adquirida, baseada nas emoções e que tem como resultado um desempenho eficaz no mercado. Ela pode também ser descrita como uma competência emocional que necessita do desenvolvimento de algumas habilidades práticas fundamentais”. Os cinco componentes relacionados ao trabalho são: autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidade social.

O artigo mostra que tanto o quociente intelectual quanto o emocional têm a mesma importância e devem estar em equilíbrio, pois um pode influenciar no desempenho do outro. Educados para desenvolver o máximo do QI através do conhecimento técnico e tecnológico, a geração Y tem a tendência a comportamentos prepotentes, individualistas e impacientes, o que pode gerar atritos em relações com os mais velhos ou aqueles que não possuam o mesmo nível de conhecimento.

Devido aos diferentes valores e objetivos entre as distintas gerações que convivem no mercado de trabalho, surgem as rivalidades e competições. Além disso, por ser mais jovens, a última geração possui menor tempo de atuação para o desenvolvimento das habilidades propostas, que demandam maturidade para seu aperfeiçoamento. Daí a relevância de outras duas aptidões emocionais: o autocontrole e a empatia.

Outro problema apresentado é o apego dos jovens à tecnologia, que transforma o modo de se comunicar. Com a maior frequência da comunicação pelas redes sociais, há uma perda das linguagens corporal, gestual e oral. Os recursos tecnológicos também reduzem o contato direto entre as pessoas e desenvolvem a bedroom culture (cultura de quarto). No entanto, isso não significa que as pessoas não saibam se comunicar. A questão é que muitas vezes os colegas e clientes com mais idade podem não compreender ou não ter afinidade com a dinâmica do virtual.

Este cenário exige a transformação da atuação dos gestores de recursos humanos. O setor também precisa evoluir no desenvolvimento de planos de sucessão e ascensão de carreira. É necessário ainda explorar o talento e o conhecimento dos indivíduos e adaptá-los a um ambiente que facilite o florescimento de competências. “Proporcionar um ambiente de trabalho aberto ao aprendizado, à criatividade e aos novos desafios é o principal objetivo de uma gestão eficaz e que busque excelência nos resultados”, afirmam Ariane e Elizabeth.

Assim, é importante que os líderes sejam agentes de mudança, investindo em uma nova concepção de administração, focada em objetivos e não em controle. Uma gestão de pessoas voltada para resultados. Além do mais, a necessidade de adaptação à pluralidade de gerações é uma função não só do gestor, mas dos líderes em geral, com o papel de motivar os seguidores na conquista de objetivos em comum.

O envolvimento do profissional em equipes formadas por membros de diversas gerações e programas de mentoring e coaching são algumas indicações de práticas para o melhor desenvolvimento dos jovens profissionais. Dentro das novas metodologias, se encontra também a gestão por competências, que alinhe a gestão de pessoas ao direcionamento estratégico da organização, determinando quais as habilidades mais adequadas para o cenário atual e do futuro.

Pesquisa realizada pela Oxford Economics e Towers Watson com 352 profissionais de recursos humanos (RH) analisou 21 setores da economia em 46 países. Há quatro novas áreas que precisam de novas competências profissionais nos próxima cinco ou dez anos. São elas: competências digitais, o pensamento ágil, a comunicação e operações globais.

As autoras concluem que “é possível observar diversas habilidades dentro das quatro áreas, que já se enquadram no padrão característico da geração Y, com destaque para as competências digitais: habilidades em negócios digitais, capacidade para trabalhar de forma virtual, capacidade de usar mídias sociais e web 2.0”.

“Nas competências do pensamento ágil, se destacam a habilidade em considerar e se preparar para múltiplos cenários (ser multitarefa) e ser inovador; para as competências de comunicação, a cocriatividade e brainstorming (tempestade de ideias), senso de equipe (incluindo equipes virtuais). Para as competências em operações globais, a capacidade de trabalhar em múltiplos locais, no exterior, domínio de línguas estrangeiras e sensibilidade cultural”, finalizam as autoras.

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Autor: Nayara Rosolen - Estagiária de Jornalismo
Edição: Mauri König
Revisão Textual: Jeferson Ferro
Créditos do Fotógrafo: Tima Miroshnichenko/Pexels